Modelo de negocio de Harvard
La mayoría de los ejecutivos creen que competir a través de modelos de negocio es fundamental para el éxito, pero pocos han llegado a comprender cuál es la mejor manera de hacerlo. Un error común, según los estudios de los autores, es que las empresas se centran en crear modelos innovadores y evaluar su eficacia de forma aislada, igual que los ingenieros prueban nuevas tecnologías o productos. Sin embargo, el éxito o el fracaso del modelo de negocio de una empresa depende en gran medida de cómo interactúa con los de los demás actores del sector. (Casi cualquier modelo de negocio funcionará brillantemente si una empresa tiene la suerte de ser la única en un mercado). Como las empresas los construyen sin pensar en la competencia, las empresas despliegan habitualmente modelos de negocio condenados al fracaso.
Nunca ha habido tanto interés por los modelos de negocio como ahora; siete de cada diez empresas intentan crear modelos de negocio innovadores y el 98% modifican los existentes, según una encuesta reciente.
Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen creando y evaluando modelos de negocio de forma aislada, sin tener en cuenta las implicaciones de cómo van a interactuar con los modelos de negocio de los rivales. Esta visión estrecha condena a muchas al fracaso.
Ejemplo de modelo de negocio
las calificaciones crediticias de los plazos largos y/o los ingresos se agrupan con los de otros buques del mismo tamaño para salvaguardar los ingresos frente a la fluctuación de las tarifas de fletamento y el riesgo de interrupción de la explotación de un buque.
las pruebas de resistencia europeas, el banco central de los bancos cooperativos (los llamados Volksbanks y Raiffeisenbanks) de Renania del Norte-Westfalia sigue demostrando solidez incluso en medio de nuevas turbulencias en los mercados de capitales europeos.
Banca Privada y Banca de Inversión; por otro lado, la calidad de la alta dirección, en primer lugar la del CEO Brady W. Dougan, que ha impresionado mucho al IBD Group por su competencia, profesionalidad e integridad.
A pesar de la crisis del sistema financiero mundial, el año pasado conseguimos más negocios nuevos que nunca, por valor de unos 40.000 millones de euros. El año también fue testigo de un crecimiento sustancial de los beneficios en nuestras áreas principales: transporte marítimo, transporte, clientes corporativos y energías renovables.
Modelo de negocio deutsch
El uso de datos para mejorar o crear modelos de negocio se ha convertido en algo vital para las empresas del siglo XXI. Sin embargo, para extraer valor de los datos es importante entender el modelo de negocio. Las taxonomías para los modelos de negocio basados en datos (DDBM) tienen como objetivo proporcionar orientación para el desarrollo y la ideación de nuevos modelos de negocio basados en datos. Sin embargo, en la investigación sobre SI han surgido diferentes taxonomías en los últimos años, en parte redundantes y en parte contradictorias. Por lo tanto, es necesario sintetizar la base común de estas taxonomías dentro de la investigación sobre los SI. Basándonos en 26 taxonomías relacionadas con los SI y 30 casos, derivamos y definimos 14 bloques genéricos de DDBM para desarrollar una taxonomía consolidada que represente el estado actual de la técnica. De este modo, integramos la investigación existente sobre DDBM y proporcionamos vías para seguir explorando los potenciales inducidos por los datos para los modelos de negocio, así como para el desarrollo y el análisis de DDBM generales o específicos del sector.
Innovación en el modelo de negocio
En The New, New Thing, Michael Lewis se refiere a la frase modelo de negocio como «un término de arte». Y como el arte mismo, es una de esas cosas que mucha gente siente que puede reconocer cuando la ve (especialmente una particularmente inteligente o terrible) pero que no puede definir del todo.
Lewis, por ejemplo, ofrece la más simple de las definiciones – «Todo lo que realmente significaba era cómo planeabas ganar dinero»- para hacer una simple observación sobre la burbuja de las puntocom, obvia ahora, pero bastante premonitoria cuando escribía en su apogeo, en el otoño de 1999. El término, dice con desprecio, era «fundamental para el boom de Internet; glorificaba todo tipo de planes a medias… El «modelo de negocio» de Microsoft, por ejemplo, consistía en vender por 120 dólares un software cuya fabricación costaba 50 céntimos… El modelo de negocio de la mayoría de las empresas de Internet consistía en atraer a grandes multitudes a un sitio web, y luego vender a otros la posibilidad de anunciar productos a esas multitudes. Todavía no estaba claro que el modelo tuviera sentido». Bueno, quizá no entonces.