Estrategia del Océano Azul: Hacer irrelevante a la competencia
A pesar del declive a largo plazo del sector circense, el Cirque du Soleil multiplicó por 22 sus ingresos en los últimos 10 años reinventando el circo. En lugar de competir dentro de los límites de la industria existente o tratar de robar clientes a sus rivales, Cirque desarrolló un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante a la competencia.
Cirque creó lo que los autores denominan un océano azul, un espacio de mercado desconocido hasta entonces. En los océanos azules, la demanda se crea en lugar de luchar por ella. Las oportunidades de crecimiento son amplias, rentables y rápidas. En los océanos rojos -es decir, en todas las industrias ya existentes- las empresas compiten acaparando una mayor parte de la demanda limitada. A medida que el espacio del mercado se llena, las perspectivas de beneficios y crecimiento disminuyen. Los productos se convierten en mercancías y la creciente competencia hace que el agua se vuelva turbia.
Hay dos formas de crear océanos azules. Una es lanzar industrias completamente nuevas, como hizo eBay con las subastas en línea. Pero es mucho más frecuente crear un océano azul dentro de un océano rojo cuando una empresa amplía los límites de un sector ya existente.
6 maneras de desarrollar sus ideas del océano azul
Pros y contras de la estrategia del océano azulLa estrategia del océano azul puede ser una bendición para su empresa, o puede obstaculizar involuntariamente sus operaciones. Analice los pros y los contras del océano azul para decidir si la estrategia es adecuada para usted.Pros de la estrategia del océano azulEstos son algunos de los beneficios de la estrategia del océano azul:Contras de la estrategia del océano azulEstos son algunos de los inconvenientes de la estrategia del océano azul: Cómo implantar una estrategia de océano azulEl libro de Kim y Mauborgne sugiere seguir los siguientes pasos para implantar una estrategia de océano azul:ConsejoRealice un análisis DAFO para ayudar a los miembros de su equipo a potenciar sus puntos fuertes e impulsar su desarrollo personal, convirtiéndose en la mejor versión de sí mismos.
Encontrar océanos azulesAunque evitan mencionar por su nombre a Michael E. Porter, de la Harvard Business School, Kim y Mauborgne atacan frontalmente su famoso análisis de mercado de las cinco fuerzas. Los defensores de la estrategia de Kim y Mauborgne dirían que esta táctica fomenta la competencia despiadada, permaneciendo en el océano rojo. La clave del éxito empresarial excepcional, dicen Kim y Mauborgne, es redefinir los términos de la competencia y pasar al océano azul, donde tienes el agua para ti solo. Para descubrir el esquivo océano azul, Kim y Mauborgne recomiendan tener en cuenta lo que ellos denominan el «marco de las cuatro acciones» para reconstruir los elementos de valor del comprador en la elaboración de una nueva curva de valor. Este ejercicio obliga a las empresas a examinar todos los factores de la competencia, guiando a los directivos para que descubran las suposiciones que hacen inconscientemente al competir. Este ejercicio obliga a las empresas a examinar todos los factores de la competencia y orienta a los directivos para que descubran las suposiciones que hacen inconscientemente al competir, de modo que puedan buscar océanos azules en sus sectores y hacer el cambio.ConsejoAl realizar un análisis de la competencia para mejorar su negocio y servir mejor a sus clientes, sea sincero sobre los puntos fuertes y el éxito de sus competidores.
Estrategia del Océano Azul, crear nuevos mercados y salir del
Los océanos rojos son todas las industrias que existen hoy en día: el espacio de mercado conocido, donde se definen los límites de la industria y las empresas intentan superar a sus rivales para hacerse con una mayor cuota del mercado existente. La competencia despiadada tiñe el océano de rojo sangre. De ahí el término océanos «rojos».
Los océanos azules designan todas las industrias que no existen en la actualidad: el espacio de mercado desconocido, inexplorado y no contaminado por la competencia. Al igual que el océano azul, es vasto, profundo y poderoso en términos de oportunidades y crecimiento rentable.
Para mantenerse en el mercado, los estrategas del océano rojo se centran en crear ventajas sobre la competencia, normalmente evaluando lo que hacen los competidores y esforzándose por hacerlo mejor. En este caso, hacerse con una mayor cuota de un mercado finito se considera un juego de suma cero en el que una empresa gana a costa de otra. Se centran en repartirse el océano rojo, donde el crecimiento es cada vez más limitado. Este pensamiento estratégico lleva a las empresas a dividir las industrias en atractivas y poco atractivas y a decidir en consecuencia si entran o no en ellas.
Estrategia del Océano Azul: Revisión y resumen de los principales contenidos
Las empresas necesitan construir su estrategia del océano azul en la secuencia de utilidad para el comprador, precio, coste y adopción. Esto les permite construir un modelo de negocio viable y garantizar que la empresa obtenga beneficios del océano azul que está creando.
Chan Kim y Renée Mauborgne afirman que si se conoce la secuencia estratégica adecuada y se evalúan las ideas para el océano azul en función de los criterios clave de esa secuencia, las empresas pueden reducir drásticamente el riesgo del modelo de negocio y garantizar que tanto la empresa como sus clientes salgan ganando al crear un nuevo terreno empresarial.
En segundo lugar, ¿tiene su oferta un precio que atraiga a la masa de compradores objetivo, de modo que tengan una capacidad convincente para pagar por su oferta? Si no es así, no podrán comprarla. Tampoco creará una expectación irresistible en el mercado.
Los dos primeros pasos se refieren a los ingresos del modelo de negocio de una empresa. Garantizan la creación de un salto en el valor neto para el comprador. Para asegurar el lado de los beneficios hay que evaluar el tercer elemento: el coste. El lado de los costes del modelo de negocio de una empresa garantiza que crea un salto de valor para sí misma en forma de beneficio, es decir, el precio de la oferta menos el coste de producción. La pregunta clave aquí es: ¿Puede producir su oferta al coste objetivo y obtener un margen de beneficio saludable? No hay que dejar que los costes determinen los precios. Tampoco debe reducir la oferta porque unos costes elevados bloqueen su capacidad de obtener beneficios al precio estratégico. Cuando no se puede alcanzar el coste objetivo, hay que renunciar a la idea porque el océano azul no será rentable, o innovar el modelo de negocio para alcanzar el coste objetivo.